Effektsikring - vejen til større udbytte af kompetenceudvikling

Dan Brandt, Sales Diversity Lab

Langt de fleste udviklingstiltag mislykkes, og det er der desværre ikke noget nyt i. Læs her hvorfor og hvad du kan gøre ved det.

Det handler om at effektsikringen ikke er tænkt ind fra start, og at processerne derfor kører i et parallelt spor til driften. Konsekvensen er at medarbejderne, eller de enkelte ledere selv, er ansvarlige for at bygge broen fra undervisningslokalet til hverdagen – og det er ikke fair.

Vi tillader os at tænke det ind fra start. Det betyder at ”implementeringen” sker sideløbende med eksempelvis kompetenceudvikling. Derved bygger vi ikke én, men et hav af broer, der transporterer viden, såvel om nye vaner, direkte ind i den hverdag, hvor de skal virke efterfølgende.

Det er ét blandt flere eksempler på hvordan effektsikring bør være indarbejdet i udviklingsprocesserne fra start – uanset om der er tale om strategien, eller et kompetenceudviklingsprojekt. Læs mere her, hvis du vil vide hvordan du får større effekt af din investering.

Klassikeren

Du kender det sikkert selv, at direktionen har arbejdet et kvartal, eller mere, på den nye strategi. Mellemlederne bliver præsenteret for resultatet af arbejdet på 1 time, og skal derefter fokusere på hvordan netop deres afdeling kan bidrage til den overordnede strategi, og ikke mindst, hvordan det konkret kommer til at ske. Derefter præsenteres alle medarbejderne for strategien – ofte på et kort møde, hvorefter afdelingslederen skal præsentere sin plan for afdelingen med fokus på de væsentligste ændringer.

Det kan derfor ikke komme bag på os, at forandringerne udebliver, eller at der går uforholdsvis lang tid før man kan se den nye strategi implementeret. Dertil kommer det nærmest obligatoriske hak i medarbejdertilfredsheden, som ofte er en direkte følge af manglende meningsfuldhed (i processen og ikke nødvendigvis strategien i sig selv). Det samme billede viser sig, også ved mindre forandringer, eksempelvis når det handler om at anvende nye arbejdsmetoder.

Det der ofte får ”skylden” er at vi bruger lang tid på direktionsgangen på at udarbejde strategien, mellemlederne bruger væsentlig mindre tid oå at forholde sig til ”produktet”, og medarbejderne bruger allermindst tid til at vende sig til en ny strategi, til trods for at det er dem den har den største betydning for.

 

Er det så bare et spørgsmål om tid?

I kompetenceudviklingsprojekter, bruges ofte relativt kort tid på at planlægge uddannelsen, sammenlignet med den tid medarbejderne bruger på at gennemføre det. Alligevel udebliver resultaterne – i hvert fald i den grad vi forventede, da vi satte gang i at gennemføre kompetenceløftet.

Svaret er det samme! Medarbejderne skal selv tage de nye kompetencer med sig ind i hverdagen. Præcist som de skal med strategien.

Derfor sidder du som leder tilbage med den samme følelse, som når det er en ny strategi der skal udleves. Det tager tid før du kan se ændringen. Medarbejderne skal selv tage de nye kompetencer med sig ind i hverdagen. Præcist som de skal med strategien, og det kan være svært i en travl hverdag.

Sagt med andre ord, møder medarbejderne hverdagsmonsterret, der med bugnende indbakker, blodrøde budgetter og presserende kundesager sætter al nytænkning skakmat. Forandringerne bliver trumfet af ”Business as usual” til stor frustration for medarbejdere såvel som for ledere. Måske har du hørt citatet fra Peter Drucker: ”Culture eats strategy for breakfast” – det beskriver ganske godt, hvordan hverdagen vinder over de nye tiltag – hvis ikke vi tager hånd om det.

 

Den gode nyhed er, at der KAN gøres noget ved det.

Hvis det er hverdagsmonsteret, der forhindrer at de nye kompetencer, og måder at gøre tingene på, tages med ind i hverdagen, handler det nærmest bare om planlægning.

 

Ja, så enkelt er det faktisk!

Men hvad er det, der skal planlægges?

Først og fremmest skal arbejdet i den tid dine medarbejdere skal være væk fra driften planlægges. Hvem tager over, og hvordan sikrer du at dine medarbejdere ikke møder en pukkel af arbejde når de er tilbage – det vil nemlig med garanti sætte alle udviklingstanker og virketrang i dvale.

Er der tid til at arbejde de nye vaner ind i dagligdagen? At gøre tingene på nye måder, kræver lidt længere tid i starten. Det skal der være taget højde for, ellers oplever medarbejderne en kvælende travlhed, samtidig med at at de nye metoder ikke er lige så hurtige som de gamle. Når det sker, er det nærmest umuligt at holde fast i den ny måde at gøre ting på, fremfor at hoppe tilbage til det gamle og velkendte, der tilmed fungerer bedre end det ny.

Refleksion over de nye måder at arbejde på er essentiel, om end den nærmest altid er udeladt – hvert fald på medarbejderniveau. Hvad årsagerne er skal jeg undlade at fabulere over her – der er mange! Derimod vil jeg kort belyse konsekvensen af at udelade refleksionen.

Hvis ikke dine medarbejdere får mulighed for at se de nye vaner i perspektiv, vil det nye (og besværlige) ofte tabe til det velkendte (og nemme). Udover denne ”convenience-argumentation” er der en langt mere potent, om end skjult fjende. Meningsfuldheden, eller mangel på samme. Hvis ikke medarbejderne reflekterer over hvorfor de gør tingene på denne specifikke måde, hvilke gevinster det giver for kolleger, kunder, leverandører og ikke mindst hvordan det stiller virksomheden bedre i konkurrencen på markedet, er det alene op til medarbejderens disciplin og ansvarsfølelse fortsat at arbejde efter de nye procedurer – det er dælme meget at forlange.

 

Hvad er det så der ligger udenfor planlægning?

  1. Det du som leder fokuserer på vokser – og hvis du ikke eksplicit fokuserer på de nye handlinger som medarbejderne laver, qua de nye procedurer, vokser de aldrig op og bliver en del af medarbejdernes vaner – altså forsvinder de igen.
  2. Medarbejderne skal bruge hinanden til at få succes med de nye måder at gøre tingene på. Udover den tidsmæssige begrænsning, der naturligt følger af, at der er flere medarbejdere end chefer, er der en ikke uvæsentlig faktor – magtforholdet. Det er ikke, i samme grad, på spil medarbejderne imellem, og det kan være den direkte vej til bedre implementering.
  3. Derudover skal du som leder fokusere på hvordan der konkret er blevet arbejdet med de nye procedurer, og vise hvordan de netop gør en forskel for kolleger, kunder og leverandører.
  4. Du skal som leder italesætte holdningen til de nye måder at gøre ting på, som dine medarbejdere ser ud til at bære. Og når du sætter positivt spot på dem, med den ønskede holdning, og dem, der tager udfordringen positivt op, vil andre have tendens til at følge med.

 

Hvad gør vi?

Pointen med ovenstående er, at det ikke er noget, der kommer bagefter, det SKAL tænkes ind fra starten. Inden du planlægger et kompetenceløft, skal du tage stilling til hvordan de nye færdigheder skal finde vej ind i medarbejdernes hverdag. Det kunne blandt andet være:

  • Hvilke KPI’ere arbejder imod den ny måde vi gerne vil arbejde på?
  • Hvilken del af vores organisering er, med de ny procedurer, uhensigtsmæssig?
  • Hvad kan presse medarbejderne tilbage til gamle vaner, og hvordan sikrer vi at det ikke sker?
  • Hvor lang tid kan der afsættes til udvikling?
  • Hvordan skal du som leder støttes processen, såvel som den enkelte medarbejder, undervejs?

 

Disse spørgsmål skal du være indstillet på at vi sammen finder svar på, førend vi trykker ”launch” på kompetenceudviklingsprojektet – vil du trykprøve dit projekt, eller have input til organiseringen af det, så giv endeligt et kald, eller kontakt os her: https://salesdiversitylab.com/kontakt/